Key Performance Indicator, atau ukuran keberhasilan

Sistem Performance Appraisal yang optimal setidaknya mesti mengevaluasi dua komponen kunci:

1. kompetensi untuk mengukur aspek kecakapan karyawan 
2. hasil kinerja (performance) untuk mengukur ouput nyata yang dihasilkan karyawan.

Ad.1

Contoh daftar kompetensi yang lazim digunakan adalah leadership, communication skills, initiative, teamwork, problem solving, serta planning & organizing skills. (Untuk penggunaannya bisa dibedakan antara level manajer dengan staf. Misalnya untuk level manajer, semua contoh daftar kompetensi diatas dapat digunakan. Namun untuk staff, hanya beberapa jenis kompetensi saja yang dievaluasi). Selanjutnya daftar kompetensi ini diberi skala 1 – 5 (1 = buruk dan 5 = istimewa). Secara periodik (misalnya setiap semester), atasan diminta untuk memberikan skor berdasar skala yang sudah disusun tadi.

Ad.2

Untuk memetakan hasil kerja karyawan.

Contoh KPI Departemen Produksi

1. Jumlah produksi yang dihasilkan per shift
2. Persentase jumlah produk cacat dibanding total produk yang dihasilkan 

Contoh KPI Departemen Maintenance

Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk memperbaiki kerusakan mesin produksi

Contoh KPI Departemen Keuangan  
Jumlah laporan keuangan dan akuntansi yang diselesaikan tepat waktu  
Jumlah laporan keuangan dan akuntansi yang diselesaikan secara akurat

Contoh KPI Departemen Sales  
Jumlah penjualan (dalam rupiah) per salesman   
Jumlah kunjungan ke outlet penjualan per hari

Contoh KPI Departemen HR 
Jumlah good-employee turn-over dalam setahun 
Jumlah keluhan karyawan terhadap kecepatan pelayanan HR 
Jumlah jam pelatihan per karyawan per tahun.

Setelah serangkaian KPI dapat dirumuskan dengan baik, maka selanjutnya ditetapkan target yang hendak dicapai untuk setiap KPI yang telah disusun. Dengan model ini maka hasil skor evaluasi karyawan tinggal membandingkan target terukur yang telah ditetapkan dengan hasil aktual yang dicapai. 

Demikianlah kombinasi dua komponen kunci – yakni komponen kompetensi dan komponen hasil kerja (performance) – yang mestinya dijadikan sandaran untuk proses evaluasi karyawan. 

Selanjutnya skor akhir dari kedua komponen diatas digabungkan untuk mendapatkan skor akhir penilaian karyawan. 

Skor akhir inilah yang kemudian digunakan sebagai dasar untuk menentukan besaran kenaikan gaji setiap karyawan atau besarnya bonus yang akan diterima. Misal yang skornya diatas 90 mendapat kenaikan gaji 10%, dan mendapat bonus sebesar 90 % gaji sebulan.

Aspek Pengembangan

Selain dua komponen evaluasi di atas, maka PA juga mesti memuat bagian Employee Development. Bagian ini pada dasarnya akan berisi saran dari atasan mengenai proses pengembangan apa yang mesti diambil oleh karyawan. Saran ini tentu mesti didasarkan pada hasil evaluasi terhadap dua komponen di atas tadi. Saran pengembangan ini bisa berupa kesempatan untuk ikut pelatihan yang relevan, proses rotasi ke bagian lain, promosi atau pun bisa juga berupa proses demosi.

Berikut saya berikan daftar beberapa KPI (Key Performance Indicator, atau ukuran keberhasilan) yang relevan untuk departemen HR&GA, berikut Unit Pengukurannya:

Jumlah sales revenue per karyawan (baik karyawan permanen ataupun kontrak). Digunakan untuk mengukur produktivitas karyawan berapa Unit Pengukuran: Rupiah

Jumlah profit per karyawan (baik karyawan permanen ataupun kontrak). Digunakan untuk mengukur produktivitas karyawan berapa Rupiah

Jumlah biaya pegawai sebagai persentase dari total biaya operasi berapa Rupiah

Persentase karyawan yang melakukan proses developmental coaching pasca kegiatan pelatihan berapa %

Jumlah on the job training yang diselenggarakan dalam kurun waktu tertentu berapa Angka

Jumlah modul pelatihan yang diselesaikan berapa Angka

Persentase karyawan yang telah menyusun Rencana Pengembangan Individual sesuai dengan pedoman berapa %

Persentase usulan manajemen yang disepakati dalam perumusan KKB berapa %
Frekuensi keluhan karyawan terhadap pelayanan yang diberikan oleh departemen HRD berapa Angka

GETO atau Good Employee Turn Over atau jumlah “karyawan yang berkinerja baik” yang keluar dalam setahun. Jika yang keluar karyawan yang memble kinerjanya ya tidak apa-apa, malah justru lebih baik.

Berapa Angka Rata-rata level kompetensi karyawan (dilakukan melalui proses asessmen kompetensi) 

Berapa Level Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk melakukan proses rekrutmen guna mengisi posisi yang kosong (vacant) 

Hari Indeks kepuasan karyawan (employee satisfaction level) Indeks/Skala Kepuasan

Persentase jumlah karyawan yang memiliki TOEFL di atas 450%

Jumlah jam pelatihan per karyawan per tahun , angka Return on Investment Kegiatan Pelatihan  berapa %

HR Scorcard

Dapat diartikan sebagai serangkaian sasaran strategis bidang HR yang dipetakan dalam empat perspektif kunci, yakni perspektif keuangan, pelanggan, proses, dan people development (empat perspektif ini mengacu pada pendekatan balanced scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton. Masing-masing sasaran strategis dalam empat perspektif itu kemudian juga mesti disertai dengan key performance indicators yang relevan dan terukur.

Proses penyusunan HR scorecard sendiri mesti diawali dengan review terhadap strategi bisnis perusahaan (strategi ini biasanya ditampilkan dalam bentuk dokumen corporate strategic planning, atau jika perusahaan tersebut telah memakai balanced scorecard, maka dokumen itu tertampil dalam bentuk corporate performance scorecard). Review terhadap strategi bisnis ini perlu dilakukan agar terdapat alignment (keselarasan) antara strategi perusahaan dengan strategi divisi/departemen SDM. Dari review ini, kita akan dapat melihat apa yang perlu dilakukan oleh departemen SDM untuk memberikan kontribusi terhadap pencapaiaan strategi perusahaan. Juga, tindakan strategis apa yang mesti diusung oleh departemen SDM untuk mampu memberikan real value added bagi kinerja perusahaan. 

Setelah melakukan review terhadap strategi bisnis perusahaan, maka langkah berikutnya adalah melakukan asesmen terhadap proses-proses kunci dalam departemen SDM. Dari asesmen ini, pihak pengelola departemen SDM dapat melihat apa-apa saja yang masih terus disempurnakan berkaitan dengan fungsi utamanya. Dari sini, pihak pengelola juga dapat menyusun inisiatif-inisiatif strategi apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan mutu dan kinerja SDM secara keseluruhan.

Hasil dari review terhadap strategis bisnis, dan juga hasil asemen atas proses kunci departemen SDM selanjutnya mesti digunakan sebagai dasar penyusunan sasaran-sasaran strategis yang akan dipetakan dalam HR Scorecard. Demikianlah, setelah sejumlah sasaran strategis terpetakan dalam empat perspektif, maka setiap sasaran ini kemudian mesti juga disertai dengan KPI (key performance indicators) yang relevan (daftar KPI yang saya berikan diatas bisa dimanfaatkan).

Jika mau memperbaiki kinerja 30% lebih tinggi, cukup dengan memperbaiki iklim kerja, dan gaya kepemimpinan (dengan catatan faktor-faktor lain dianggap tetap atau stabil).

Menentukan Indikator Produktivitas

Yang pertama adalah mengidentifikasi indikator produktivitas yang relevan untuk masing-masing jenis jabatan/posisi. Proses identifikasi ini dapat dilakukan dengan cara merumuskan hasil apa yang diharapkan dari masing-masing posisi tersebut. Dari sini kemudian dapat ditentukan indikator produktivitas yang terukur, jelas dan relevan. Contoh konkret indikator produktivitas adalah sebagai berikut. 

Untuk posisi di bagian produksi, maka indikatornya dapat berupa:

Jumlah produksi yang dihasilkan per shift.

persentase jumlah produk cacat dibanding total produk yang dihasilkan (produk yang cacat sesungguhnya juga merupakan faktor pengurang produktivitas sebab proses re-work untuk memperbaiki produk cacat sangat menyita waktu dan energi).

Untuk posisi di bagian maintenance, maka indikatornya dapat berupa:

rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk memperbaiki kerusakan mesin produksi

Untuk posisi di bagian warehouse/gudang, maka indikatornya dapat berupa:

1. Jumlah barang (dalam ukuran ton) yang dapat dikeluarkan dari gudang per jam
2. Jumlah barang (dalam ukuran ton) yang dapat dimasukkan ke dalam gudang per jam

Untuk posisi di bagian keuangan, maka indikatornya dapat berupa:

rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap jenis laporan keuangan dan akuntansi

Untuk posisi di bagian penjualan, maka indikatornya dapat berupa:

1. Jumlah penjualan (dalam rupiah) per salesman.

2. Jumlah kunjungan ke outlet penjualan per hari

Menentukan Standar Produktivitas

Yang Kedua setelah Anda dapat menentukan daftar indikator produktivitas yang relevan dan lengkap untuk beragam posisi dalam perusahaan Anda, maka langkah berikutnya menentukan standar produktivitas yang diharapkan. Misalnya, standar produksi per shift 1000 ton. Atau, standar rata-rata waktu untuk memperbaiki kerusakan mesin produksi 8 jam efektif. Standar ini bisa Anda peroleh dengan dua cara. 

Pertama, membandingkan dengan standar rata-rata industri. Data standar rata-rata industri ini bisa Anda peroleh melalui asosiasi industri di mana perusahaan Anda berkiprah. 

Cara kedua, dengan melakukan observasi terhadap level produktivitas yang selama ini terjadi dalam perusahaan Anda. Dari observasi di lapangan ini Anda bisa mengestimasi berapa kira-kira standar produktivitas yang ideal.

Menerapkan Competency Based HRM Mulai dari Rekrutmen

Competency-based HRM pada dasarnya adalah menggunakan model kompetensi sebagai dasar dari sistem maupun program HR yang ada di dalam suatu organisasi. 

Karena kompetensi menjadi dasarnya, maka yang diperlukan terlebih dahulu adalah memiliki model kompetensi untuk organisasi tersebut, yang tentunya dibangun berdasarkan kapabilitas organisasi yang ingin dibangun oleh organisasi tersebut. 

Model ini menggambarkan kompetensi yang diperlukan, baik teknis maupun behavioral, oleh berbagai jabatan yang ada di dalam organisasi tersebut.

Dengan demikian, model kompetensi di satu organisasi dengan yang lain dapat berbeda karena situasi dan kebutuhannya tidak selalu sama. 

Setelah model kompetensi dibangun, maka proses berikutnya adalah menggunakan model ini sebagai dasar dari seluruh sistem maupun program SDM yang ada di dalam organisasi. 

Sebagai contoh, dalam proses rekrutmen, pastikan bahwa evaluasi yang dilakukan atas kandidat yang ada dilakukan dengan melihat kompetensi yang diperlukan oleh jabatan yang akan ditempati oleh kandidat tersebut. Kalau kita sudah menetapkan kompetensi yang diperlukan untuk posisi Marketing Manager, misalnya, maka evaluasi, tes, pengujian yang dilakukan pada kandidat tentu perlu mengacu pada kompetensi yang telah ditetapkan. 

Contoh lain, dalam sistem penilaian kinerja, penilaian kinerja karyawanpun dapat menggunakan (profil) kompetensi yang telah ditetapkan untuk jabatan tersebut. Demikian juga dengan program pelatihan dan pengembangan di dalam organisasi. Program pelatihan yang diberikan tentunya perlu mengacu pada kompetensi apakah yang ingin dibangun. Ini untuk memastikan bahwa pada akhirnya kita membangun kompetensi dan kapabilitas organisasi yang memang diperlukan oleh organisasi untuk mencapai visi dan misinya.

Bila semua hal di atas dilakukan dengan konsisten, maka Anda akan membangun suatu sistem SDM yang terintegrasi dan memiliki basis yang sama; yaitu kompetensi. 

Model kompetensi yang digunakan untuk melakukan proses rekrutmen akan sama dengan model yang digunakan untuk penilaian kinerja maupun pelatihan dan pengembangan karir. 

Dari mana mulainya? 

Pertama, definisikan dulu kompetensi yang diperlukan untuk masing-masing jabatan di perusahaan Anda, baik kompetensi teknis maupun behavioral. 

Kedua, gunakan model yang ada sebagai dasar dalam membangun dan menjalankan sistem dan program SDM di perusahaan Anda, seperti contoh-contoh di atas tadi. 

Penggunaannya di dalam sistem dan program SDM yang ada tentu perlu dilakukan berdasarkan prioritas, tingkat kepentingan maupun implikasinya terhadap organisasi. 

Yang penting untuk dijaga adalah konsistensi di dalam menggunakannya.

Indikator Pengelolaan SDM yang Efektif

Indikator (KPI) pengelolaan SDM sebaiknya dibangun dengan melihat apa yang perlu dan ingin dicapai oleh fungsi SDM tersebut dengan melihat apa yang ingin dicapai oleh organisasi. Secara umum, tujuan fungsi SDM di dalam organisasi adalah merekrut, mempertahankan, membangun dan memotivasi SDM pilihan sehingga tujuan organisasi dapat tercapai, namun tujuan (spesifik) yang ingin dicapai untuk fungsi SDM di berbagai organisasi bisa berbeda tergantung urgensi atau hal penting yang perlu dilakukan fungsi SDM tersebut untuk membantu organisasi mencapai tujuannya. Dengan demikian sambil melihat tujuan besar fungsi SDM penetapan indikator di dalam fungsi SDM di dalam suatu organisasi perlu melihat tujuan spesifik dari fungsi SDM di dalam organisasi tersebut mana yang memang penting untuk diukur.

Secara umum, indikator-indikator yang digunakan di dalam sistem SDM, a.l. untuk rekrutmen; “Rata-rata waktu yang diperlukan untuk melakukan proses rekrutmen” (dan KPI ini bisa dipecah untuk tingkatan pegawai yang berbeda di dalam organisasi) atau “Tingkat turnover (%) dari recruitee dalam periode 1 tahun”. Untuk pengembangan dan pelatihan, misalnya “Gap kompetensi”, “Jumlah rata-rata jam pelatihan per karyawan per tahun”, untuk retensi karyawan “Turnover (%) karyawan pilihan” dll. 

Beberapa organisasi juga menggunakan “Sales (Rp) /employee” atau “Profit /Employee” sebagai indikator. Apapun yang digunakan, pemilihan KPI ini perlu dibangun berdasarkan apa yang memang penting bagi organisasi.

Selain penilaian kuantitatif, organisasi pun dapat melakukan penilai kualitatif, dengan melakukan wawancara maupun focus group discussions untuk melihat *persepsi* karyawan terhadap berbagai aktivitas SDM di dalam organisasi.

Berikut Saya melampikan PowerPoint Balance Scorecard yang saya ambil dari Rajapresentasi

Sumber : berbagai sumber